这事儿其实我一直犹豫要不要写，因为我觉得挺丢人的。
很多人看了几篇文字都觉得川叔快成职场陆琪+闲人马大姐的混合体了。
如此“高大上”的定位现在让我自揭伤疤，忽然有点不适应。

我不知道现在看这篇文字的人有多少是当个小头目的人。
我也不知道现在看这篇文字的人有多少目前还是个下属。
我今天想说的几乎没有什么成功的管理经验，只是一个菜鸟上司和他领教过的几个难搞的下属。
你或许借鉴不到什么经验，但也别对号入座，因为说的不是你，但也许刚好和你很相似。

我在三十一岁之前没做过领导。
在广告公司那会儿也没有所谓的太明白的上下级关系。
大家都是好哥们，好兄弟，连我们的老板都经常和我们一起开会扯淡打打闹闹，所以基本闲散惯了。
来这家公司后部门的下属是原来公司带过来的，一个做设计的小伙子。
因为薪水待遇和个人发展等问题最后离职了。
招聘了一个新的设计是个小姑娘，很好说话，所以也没想过有什么上下级的概念。

我自己对待上司是很能明确自己位置的，但是面对下级其实我没那么多想法，就觉得大家都一起工作，挺好的。
风云际会的不到两年换了三个直属领导，到老孙的时候，我被获准招募一个可以分担我工作的下属，也就是从那时候开始，我开始磕磕绊绊的学着怎么去做一个领导。

一个合格点儿的领导不是会做事儿，是会看人。
坦白说这点我至今都没学太会。
所以才会招募到一些不太靠谱的人，从而引发了一些啼笑皆非的故事。

管理是一门艺术，你招募进来的人，要让他适应环境，生存，还要让他有目标，有活干，还要能让他觉得在这里有成就感，这真的太难了。

如果说我的第一任下属是那个设计的小姑娘的话，那我那时候基本就是完全放权。
她有足够的专业性，几乎不需要我的过多指导，我只要明确我的标准，她就能给我一个满意的答案，那这个就是让我非常满意下属了。
能力强，稳定，事儿少。

第二个下属是招聘进来的。
在他之前我见过至少不下十个面试者，先后遭遇过什么迟到、忘记、到时间打电话不接，不带资料和文件，没有毕业证，说前东家坏话，等等奇葩的面试者。
后来我在一个QQ群里说这件事，一个见过一两面的人就搭话说，要不我去你们那吧！
我看完简历觉得能力方面还算可以，但是这种半生不熟的人进来之后其实是非常难管理的，因为很容易你和他都摆不准自己的位置。可惜那时候我还不知道这个道理。

最容易犯的错误就是公私不分。
因为大家之前算半熟，那么才进公司的时候免不了凑个热闹，一起吃饭，扯扯淡，我的想法是让对方消除到一个地方的陌生感，却忘了这会容易让对方在内心里没把你当做一个上级。
这里面的一些惨痛的教训其实我在【如果你是我的下属】里深深总结过。
坦白说，一个巴掌拍不响，造成这种状况我至少有百分之五十的责任。
至少从用这种半熟的人开始或许就是一个比较危险的选择。
而开始我又假装热络的走亲民路线，势必造成了基础薄弱，后来再拉开领导位置也一定会很难而且彼此都难以接受。

这个局面直到后来我被要求帮他收个快递，被他在QQ上肆无忌惮的开玩笑，开会和分配任务的时候他会直接和我对着来，等我意识到的时候已经晚了。
坦白说那时候有点苦恼和焦虑，你的下属不服从你管，这从一个侧面证明你做上司很失败。
我印象最深刻的是，他写了一个专题文章，我觉得内容太浅，而且里面很多都是网上的资料拼接，我觉得这个稿子不行，他则直言对我说，你觉得不行？你又没找资料你凭什么说不行？
后来没办法，我只好把稿子发给当时的副总和总经理看，直到总经理出面说，我在那家企业呆过，你这些资料有很多都不对，而且深度比较浅，很多也都是道听途说，我觉得这稿子不行。
他这才算服气。
那时候因为负责的内容范围扩大，我需要把一部分工作任务做切分，当我决定把原本我负责的项目一半都切给他的时候，他直接反问，这些给我，那你干什么？
我当时真的是有点火冠顶梁的感觉，我就直接说，我干什么轮不到你管，你来工作就是要分担我这个项目的工作量的。
然后他直接吐槽说，那要是这样我就不做，合同上也没说必须要我负责一半的东西。
我当时真的就是直接无语了。
直接脸色铁青的杀到总经理办公室去，第一话就是，我要开人。

老孙看我满脸气愤就一口答应说，可以啊！你找到下一个合适的人，就可以直接把这个开掉。
“不过你要想好啊！这人是你招进来的，我允许你这个说你看走眼不要，但是要是下一个你又招进来，用了没多久还说不好用，那我可就怀疑这不是人家的问题，而是你的问题了！”老孙说这话的时候眼睛是笑的，茶碗里氤氲升腾的蒸汽都阻挡不了他冰冷的目光里透出的寒意。

那一刻我才清楚的明白，或许这不是别人的问题，而是我的问题，而现在我需要的是如何解决自己。

磨合是一个痛苦的过程。
所有的磨合都一样。
我要让下属跟着我干的明白，放心，但是我自己还没整明白很多事儿，我怎么能让他们明白？
我觉得我是一个不称职的上司，我没这个资格。

那个项目最后还是以我七、对方三的状态持续进行着，对外沟通联络的事情占据了我很多的时间和工作量，有一段时间我总是加班到很晚，有一次同事走的时候问我，为什么你最近总是那么晚走啊？是不是太忙了？你怎么不让你们部门的人帮你分担一下？
我的下属站起来对着同事说，他赚的比我多，比我忙比我累也是应该的啊！
这句话让人又郁闷又窝火。

做设计的那个小姑娘做为我的第一任下属，因为自身的原因提出了离职，我又需要赶快联系HR招募新人，好和她做工作交接，看得上的薪水要求都太高，薪水要求可以的，我又看不上，这种权衡和取舍几乎在每一轮面试过程里都会有一段挣扎和反复。

最后没办法我只能和总经理申请岗位薪水特批，才得以招到了一个新的下属，还是个女生。
面试的时候就显得比较有想法很有自己的判断，对工资的底线也咬得非常死，所以我才不得不申请去特批。
试用期的时候还算满意，但转正之后她强势的态度就出来了。
很多时候她自己的标准和我的标准有很大的差距，但是她觉得她已经把最满意的东西给你了，所以没什么好调整的。如果你还要求我调整，那你就是不专业。

这多少激起了我不服输的本质，你觉得你够专业，好啊，那我们就来比一比谁更专业好了。

我把我之前做的案例和要求拿出来，并且邀请了行业专家做为顾问成为后备团队，每次开始都需要对上一次的收尾做一个评判，从用色到字体、大小、要求、间距、行距都做了一个专业化的推演，我还因此找了之前广告公司的设计达人给到我专业的意见，这种集中火力的连续开炮，多少折服了对方嚣张的气势，我趁热打铁让她自己给自己定一个设计标准，如果我要求你，你有抵触情绪，那么你自己要求自己，应该就无话可说了吧？

之后，我让原本的男下属去和新到任的设计去做对接，除了基本的老人带新人之外，也希望他能够体验一下，带领一个新人是很困难的一件事。
磨合，是这个团队的每一位成员都应该要先做的事！

我和下属之间还是不冷不热，他或许觉得井水不犯河水相安无事就好，工作量我在逐渐的做过度，每个月我都会对他的工作量进行量化和统计，这样每个季度做考评的时候他才会心服口服。
但是这表面的平静终于在一篇他负责的专题稿件上崩盘爆发。

那是一个专家观点，前期的沟通不到位，导致专家后来成文多少有些跑题，他或许也没有想到，还妄图通过自己修改来做补救，刊发前找我签字，我看完之后说，这个不符合要求，和我们开会之前定的方向也不符合，这个字我不能签。
他就索性说，你不签，那这个月就会印刷延迟。
我看了他一眼说，如果印刷延迟，那你就要负这个责。
于是他拔高声音说，这是因为你不签字所以才造成的，我为什么要负责？
我把笔放下看着他说，出了突发事件，你为什么不第一时间找我沟通？你不带着解决方案来和我说怎么补救还希望借助修改部分内容来掩盖这个事实，这是职业操守问题！我不管你对我个人有什么意见，但是目前我坐在这个位置，我就是你的领导，你可以不尊重我个人，但是我请你尊重我的职位！这是最基本的职场素质。这个事情我会想办法来补救，没有补救好之前这个字我不能签！因为我不能羞辱自己的专业标准。

那次最后的结果是延期了五天，我又找了其他的专家，将文章变成了一个有针对性的小版块对谈。我对上司承担了完全责任，因为团队的失误就是我的失误，但是这些他并不知道。

之后临近年会，部门整体被借调到年会筹备组，我被拉去负责策划和拍摄工作，他则被拉去负责整体文案撰写，那阶段几乎全员都忙疯了。
他关于优秀员工的介绍文案一遍一遍被打回，太过常规、没新意、不能突出个人，高度不够，不够概括，每一条的评语都让他觉得十分郁闷。
集团的副总裁语重心长的对他说，从这些文字里我看不到你对企业的了解和爱。
我被要求接手他的后续工作，我通读完上报材料之后每个人都做了简单的电话采访，之后做了两套方案，一套是感动中国范儿的，以小博大，突出个人精神进而引出企业文化的主线，另一套是模仿当年比较流行的“凡客体”，这两套最后都获得了通过，一套在年会里使用，一套做成了招贴海报。
关于文字能力，我从来不觉得我会输给谁。

年会结束后我们做了一次深谈，我说了很多我的想法以及逐渐明朗的个人规划。
我也说了很多我对他的期望以及关于过去我不成熟的领导方式。
他听完之后沉默了好久，最后说，或许我不是你，也做不到和你一样，我只是想找个普通的工作，拿着稳定的薪水而已。
我听完这句话愣了好久，直到手上的香烟快燎到手指才发现。

他比我小两岁。
没成家，没多少存款，也没太多未来的打算。
还有着小清新的想法，希望有一场说走就走的旅行……
以前我觉得我们很相似，而这一刻我才发现，原来不知不觉，我们就拉开了很远。

我的这两任下属在次年的春天纷纷选择了离开。
我的团队开始扩大了规模，我把过去积累的一些招聘经验用在了这次团队组建中。
招人的时候，对方的婚姻状况，言语谈吐，会让我逐渐能判断出他的长处和短板。
已婚的妈妈会比较有耐心，85后的想法会非常多而且很喜欢出风头。
要如何给对方机会也让自己好过，其实我在做的是自己内心合理距离的一个调整。
如何让你的下属发挥作用，但是还不能恃才傲物，如何给她配一个对手，让她们互相博弈。
如何给没有太多自信但是专业能力强的人不断的激励和肯定。
如何判断一个爱独立自主的下属，让她去负责一部分项目还不让事情失控。

有一段时间我会觉得我越来越闲，闲得内心发慌。
这时候我才明白一点点管理的道理。
原来管理不是让你去干活，是让你研究人。

或许是老天都觉得我太闲，所以发了一个难题给我。
部门扩大之后我原本的部门把另外一个业务板块合并了，业务板块的负责人是公司高层的亲戚，我在才进公司的时候还做过几天我的下属，但是因为我实在不知道怎么去管理一个听不进去话又自己想法，又倔又有背景的人，所以没过几天我就和当时的上司说，我带不了她。
后来上司带了她几天她自己就申请借调到其他部门去了。

现在山水轮流转，好死不死偏偏发她来到我这里。
但是还好我已经不是当年的我，而她比起当年也老练了很多。
这种表面相安无事职场博弈，私下里并没你想象的那么勾心斗角，当你已经到达一定的高度和位置的时候，不论是冒犯还是妄图扳倒都是可笑的行为。
这就好像越小的狗越是整天的狂吠，因为它很怕被人欺负。
相反憨厚的松狮和大型的金毛见到小狗的时候反而不爱和它们计较，它们爱咋呼就让它们咋呼，你要是真发火，信不信我一屁股坐死你？！

或许，强大了，心态也就变化了！

所有的下属都一样，首先你要先有能力，其次你需要有自我情绪调节的本事。
这两点你缺什么自己补充什么。
一个合格的领导应该具备：一定的专业能力，没有专业能力的你要情商特别高，不然无法服众；要有良好的沟通能力，语言的艺术靠的是经验，这个模拟不来，不同的人接受的方式也不一样，还要有大于下属的抗压能力，自己消化不了的压力转嫁到下属身上的一定是工作，而不是情绪，你越乱了阵脚，下属越看不起你。
至于合理分配工作，调动下属积极性，恩威并施，画大饼写愿景那些都是需要逐步修炼的事儿。
不难，只要不太笨，慢慢地总能学会。